Speech Chris Fonteijn

13 oktober 2016

Jaarcongres Ontwikkelingen Mededingingsrecht 2016

Wyndham Apollo hotel, Amsterdam

I. Opening

Goedemorgen!

Dit is de 5e keer dat ik dit gezelschap toespreek in de goede traditie van mijn voorgangers. Een lustrumeditie dus, met als belangrijke rode draad natuurlijk “the making of” van een multifunctionele toezichthouder.

Die samenvoeging, mijn ervaringen in de afgelopen vijf jaar en brede discussie over marktwerking en publieke belangen in de afgelopen tijd hebben mijn perspectief op mededinging en handhaving wel beïnvloed. Ik zou zeggen op twee manieren:

Mededinging is lang niet altijd populair of vanzelfsprekend buiten de mededingings-community. Helemaal niet als het gaat over de relatie met publieke belangen. Dat is ook verklaarbaar. Het zo goed mogelijk dienen van publieke belangen is voor elke samenleving een voortdurende zoektocht. Of zou dat moeten zijn. Of deze nu worden gediend met marktinstrumenten, met overheidsinstrumenten of met een mix daarvan. Het mededingings-“verhaal” daarbinnen verdient voortdurend uitleg en steun jegens openbaar bestuur, politiek, media en specifieke werelden als zorg, milieu en staatsondernemingen.

Meer dan bij mijn aantreden in 2011 besef ik nu dat niet alleen de ACM maar ook de advocatuur, rechterlijke macht, wetenschap, openbaar bestuur en bedrijfsjuristen een rol hebben bij het inhoudelijk propageren, in stand houden en uitdragen van mededingingscultuur en naleving.

We mogen over het wat en het hoe daarvan misschien van opvatting verschillen. Wat mij betreft niet over de noodzaak ervan.

Voor mij persoonlijk betekent dit dat ik, afkomstig uit de advocatuur en de regulering, enigszins de neiging had om mededingingshandhaving te zien als de ACM tegen “de rest van de wereld”. Ik ben door enkelen van u daar op gewezen.

Mede daardoor erken ik nu makkelijker dat het systeem niet voor niets plaats kent voor verschillende spelers die uiteindelijk hetzelfde doel dienen.

Een robuuste compliance cultuur. Erkenning van het belang van de mededinging, breder dan alleen de beroepsgroepen. En een professionele gerespecteerde toezichthouder die scherp wordt gehouden door de overige stakeholders.

Dit vereist een toezichthouder die meer is dan een opspoorder en een bestraffer, hoe essentieel die elementen ook zijn en blijven. Een toezichthouder die op meerdere manieren bijdraagt aan doelen die ik u net noemde.

Ik noem dat wel meerhandigheid. Een variatie in stijl al naar gelang de situatie daarom vraagt.

Ik word daarbij wel geïnspireerd door de metafoor van de dansvloer. Op een drukke dansvloer is het zicht beperkt. Men is vooral met de directe omgeving en zichzelf bezig. Vergelijk het met het doen van een zaak. En de kunst is nu om tegelijkertijd op het balkon te staan en het geheel te overzien. Is het wel zo druk als het lijkt? Zijn er opstootjes, is de drankvoorziening in orde, zijn de gasten tevreden, is de muziek niet te ouderwets. Dat is wat een goede toezichthouder m.i. zou moeten doen.

Een scherp oog voor nieuwe ontwikkelingen.

II. Verandering

Want permanente verandering is de enige constante. Digitalisering leidt tot het ontstaan van nieuwe markten, nieuwe businessmodellen en nieuwe vraag- en aanbod verhoudingen. U ziet snelle groei en ondergang van online platforms, en de opkomst van de ‘prosumer’. Kijk naar het gebruik van consumer- en big data. Ondernemingen zoals Uber, Airbnb, Google en Facebook; allemaal hebben ze data als hun belangrijkste asset. Ook start-ups spelen in op deze data-revolutie, en wie dat slim doet kan volgend jaar marktleider zijn. Bestaande marktpartijen moeten zichzelf opnieuw uitvinden om mee te kunnen blijven draaien, en zoeken vaker naar nieuwe vormen van samenwerking.

Wat we dus zien als gevolg van digitalisering, is dat grenzen steeds meer vervagen en veranderen [denk aan UberEats]. Machtsposities hoeven niet langdurig meer te zijn.

Grenzen tussen markten, tussen aanbieder en afnemer, en grenzen tussen toezichthouders worden poreuzer. De panelen verschuiven continu. Dat is een gegeven, en de effecten daarvan zijn niet alleen voelbaar voor marktpartijen, maar ook voor ons als toezichthouder.

Daarbij is de vraag: hoe zorgen we dat we in staat blijven om deze ontwikkelingen bij te benen? Zijn wij bij ACM in staat mogelijke problemen op tijd aan de horizon te zien? En nog belangrijker; om snel genoeg te reageren? Wendbaarheid of ‘agility’.

Om u een voorbeeld te geven: kijk naar FinTech, waar in een razend tempo nieuwe technologieën en diensten in de financiële wereld tot stand komen. Een prachtige aanjager voor innovatie en meer concurrentie in die sector, maar wel een sector die ook de nodige toetredingsbarrières kent. Er wordt nu bijvoorbeeld geëxperimenteerd met een “bankvergunning-light”. We willen de kansen voor Fintech graag helpen vergroten, en daarover zijn we ook het gesprek aan gegaan met de sector en met de AFM, DNB en het Ministerie van Financiën. We brengen nu ook de mogelijke barrières in kaart die nieuwe Fintech-bedrijven ondervinden om te concurreren op de betaalmarkt. Waar nodig zullen we concrete aanbevelingen doen om concurrentie te verbeteren.

Tegelijkertijd is er door al deze veranderingen ook een groeiende behoefte aan duidelijkheid en houvast. Een klassiek verschijnsel. In ons vakgebied pleiten sommigen zoals mijn vriend en oud collega Marc van der Wouden voor meer ‘positieve’ besluiten van autoriteiten. Maar ik zie ook - bijvoorbeeld in andere lidstaten - stemmen opgaan voor een wat old school benadering, met bijvoorbeeld nieuwe categorieën hard core restricties. Dat lijkt misschien een veilige, overzichtelijke weg, maar ik geloof daar niet in. Je kunt iets wel in een hokje willen stoppen omdat dit houvast en duidelijkheid biedt, maar het risico is nu misschien wel groter dan ooit dat je dingen in het verkeerde hokje stopt.

Dat is voor ons ook de reden geweest om in de zaak Coty Germany – samen met de Ministeries van Economische Zaken en Buitenlandse Zaken – schriftelijke opmerkingen te formuleren, die door de Nederlandse regering zijn ingediend bij het Hof van Justitie van de Europese Unie. Een Duitse rechtbank stelt aan het Hof vragen over de toelaatbaarheid van bepaalde verticale restricties, namelijk selectieve distributie ter bescherming van een luxe imago en zogenaamde platform bans. Wij vinden dat selectieve distributie om een luxe imago te beschermen - wanneer is voldaan aan de in de rechtspraak ontwikkelde voorwaarden - buiten de werking van het verbod van artikel 101, eerste lid, VWEU valt.

Ook vinden wij dat een verbod op verkoop via internetplatforms onder bepaalde voorwaarden niet in strijd komt met artikel 101 VWEU, en dus geen hard core kwalificatie verdient.

III. Oplossing

Maar wat dan wel? Ik denk dat we ons er op moeten voorbereiden dat snelheid, flexibiliteit, en meerhandigheid in deze tijden steeds vaker tot betere oplossingen zullen leiden. Ik zei al eens eerder: ‘dynamic problems require dynamic thinking’. En ik voeg daar aan toe; dynamic solutions.

En wat creëert nu die dynamische blik? Twee dingen: het ontwerp van de geïntegreerde organisatie, en het gebruik van de toolbox die de toezichthouder tot beschikking staan.

i. Geïntegreerd toezicht

In de eerste plaats dus het ontwerp: institutional design. De meerwaarde van ACM zit niet in de kwaliteit van haar mededingingstoezicht, of de andere toezichtsdisciplines. Die meerwaarde zit juist in hun onderlinge samenhang. En in het feit dat er meer disciplines en instrumenten zijn om problemen op te lossen. Ook zijn wij in staat om op projectniveau onze capaciteit en expertise flexibel, en gemixt in te zetten. Dit doen we bijvoorbeeld op het gebied van onze ACM-agenda thema’s ‘De online consument’ en ‘Overheid & markt’, waar we ACM-brede teams op hebben gezet.

Op dit moment is ACM internationaal gezien nog vrij uniek in het feit dat zowel het mededingingstoezicht, consumentenbescherming en regulering binnen één organisatie geïntegreerd zijn. De meningen zijn verdeeld, maar ik verwacht dat er in de komende jaren alleen maar meer geïntegreerde toezichthouders zullen ontstaan. Misschien ook in andere combinaties, juist gelet op de ontwikkelingen die ik net noemde. Het toezicht wordt daardoor niet alleen doelmatiger, maar ook doeltreffender.

Die doeltreffendheid, of effectiviteit van een geïntegreerde toezichthouder als ACM, zit hem ook in die uitgebreide toolbox waarover we beschikken. En in de manier waarop we die inzetten.

ii. Toezichtsstijl

Naast het ontwerp en de inrichting van de organisatie, komt een integrale blik ook tot uitdrukking in de toezichtsstijl. Zoals u weet is onze toezichtsstijl er op gericht om zoveel mogelijk effect te bereiken door problemen op te lossen, en door gedragsverandering te stimuleren. De keuze van het instrument is daarbij volgend. Niet voor ieder probleem hoeft een lange, formele procedure, ingezet te worden.

ACM heeft bij haar oprichting nadrukkelijk voor deze vorm van toezicht gekozen. Daar is in de afgelopen drie jaar al het nodige over gezegd en geschreven. Daarin valt soms een soort ongemak te bespeuren over het feit dat ACM ‘ongrijpbaarder’ zou zijn dan haar voorganger de NMa. Door haar toezichtsstijl, en de uitgebreide toolbox met instrumenten die ACM inzet om problemen op te lossen.

In de Annual Rating van de Global Competition Review over 2016, stond wat dat betreft een treffende quote opgenomen: “The animal has changed, and it is still not clear what it has become.” De toezichtsstijl van ACM zal zich de komende jaren verder blijven ontwikkelen.

Ook blijven wij werken aan de mening van het effect ervan. Tegelijkertijd zal het voor degenen die behoefte hebben het ‘dier een naam te geven’, lastig blijven om één label te hangen aan ACM. Wij hebben daar geen behoefte aan. Juist in de wendbaarheid, en meerhandigheid schuilt m.i. de kracht.

Dat brengt mij terug bij mijn centrale boodschap: de geïntegreerde toezichthouder heeft de toekomst. En ik denk dus dat we op een punt zijn beland waar geïntegreerd toezicht geen kwestie meer is van ‘nice to have’, maar van ‘need to have’. Waarom? Omdat dergelijk toezicht de beste garantie is voor een markttoezicht dat kan meegroeien met het veranderende speelveld. En dat binnen die schuivende panelen effectief en slagvaardig kan blijven. Maar dat gaan niet vanzelf. Om de uitdagingen die ik eerder noemde het hoofd te kunnen bieden, zullen wij aan 3 belangrijke basisvereisten moeten voldoen.

Dat zijn:

1. Een grondige analyse van markten en potentiële problemen
2. Het effect van ons toezicht scherp in het oog houden
3. Zorgen dat we in verbinding blijven met onze omgeving

Ik zal deze drie vereisten toelichten. En daarbij zal ik uiteraard vooral zaken uit de mededingingspraktijk als voorbeeld gebruiken.

Ad 1) Grondige analyse van markten en potentiële problemen

Een grondige analyse van markten en problemen is nu al belangrijk, maar ik denk dat het nu nóg belangrijker gaat worden. Zeker als we up to speed willen blijven met het veranderende speelveld om ons heen. Bij nieuwe ontwikkelingen, convergerende markten en nieuwe markten moet je eerst heel goed weten waar je mee te maken hebt. Pas dan kun je constateren óf er een probleem is, en met welke instrumenten dat probleem zo effectief mogelijk kan worden aangepakt.

Daarbij is het van belang om een probleem dus niet meteen te labellen als een mogelijk mededingingsprobleem, of consumentenprobleem. Geen hokjesdenken.

Kijk bijvoorbeeld naar de zaak Vodafone/Ziggo; zowel vanuit mededingingsperspectief als vanuit regulering een belangrijke zaak. De Europese Commissie heeft met onze hulp een besluit genomen op basis van de gevolgen voor de mededinging. Maar wat ons betreft is de kous daarmee nog niet af. Wij zijn net een vooronderzoek gestart voor een nieuwe marktanalyse telecom. We willen begrijpen hoe de toegangsmogelijkheden van de verschillende telecomnetwerken zich in de nieuwe situatie zullen ontwikkelen.

Een ander goed voorbeeld waar die gemêleerde blik zo belangrijk is, zijn de online platforms. Echt een hot topic, ook in de ons omringende landen. Deze platforms bieden gebruikers veel voordelen, maar ook bepaalde risico’s. Vanuit het consumentenperspectief draait het vooral om de vraag of consumenten wel goed beschermd zijn. En vanuit het mededingingsperspectief draait het bijvoorbeeld om de vraag of data een bron van marktmacht zijn.

Concreet kijken we op dit moment naar online platforms die videostreaming aanbieden. Denk aan: Youtube, Uitzending Gemist Dumpert, Netflix. Door middel van een marktstudie willen we beter begrijpen hoe deze platforms werken. Hoe is hun relatie met de aanbieders van content? Wat is de rol van online advertenties? Welke data verzamelen de platforms precies, en hoe verdienen ze daaraan? En heel belangrijk: heeft de consument nog wel genoeg te kiezen?

Een grondige analyse van de markt en van de mogelijke problemen, heb je ook nodig voor je theory of harm; waar zit de potentiële schade voor de consumentenwelvaart? Een probleem zagen we bijvoorbeeld duidelijk bij de voorgenomen fusie tussen het Albert Schweitzer Ziekenhuis en Rivas Zorggroep. De Rechtbank Rotterdam bevestigde twee weken geleden dat wij in dit geval voldoende aannemelijk hebben gemaakt dat de daadwerkelijke mededinging op de relevante markt op significante wijze wordt belemmerd.

En uiteindelijk kan die analyse er ook toe leiden dat we géén probleem zien. Dit was bijvoorbeeld het geval bij de samenwerking tussen drie ziekenhuizen in de regio Utrecht op het gebied van complexe kankerzorg. We hebben hier uitgebreid naar gekeken, en in onze zienswijze geconstateerd dat deze samenwerking voldoende voordelen biedt voor patiënten en verzekerden.

Ad 2) Effect van toezicht scherp in het oog houden

Het tweede belangrijke basisvereiste om effectief en slagvaardig te blijven in een veranderend speelveld, is dat je het effect van je toezicht scherp in het oog houdt.

i. Oog voor effect bij instrumentkeuze

Dat doe je in de eerste plaats op voorhand al, op het moment dat je de afweging maakt welk instrument in te zetten om een probleem aan te pakken. Denk aan dialoog vs onderzoek, een toezegging vs een boetebesluit, en het inzetten van communicatie en campagnes. Goede interventies bestaan vaak zelfs uit de inzet van meerdere instrumenten. Hierbij is het belangrijk om ook oog te hebben voor het evenwicht tussen de partijen.

Waar het ons als ACM om gaat, is dat we met de keuze voor een bepaald instrument, of combinatie van instrumenten, de gewenste gedragsverandering teweeg kunnen brengen.

In het mededingingstoezicht zien we dat bijvoorbeeld terug bij de toezeggingsbesluiten in de betonmortelsector. De bouwstoffensector heeft al decennialang de aandacht van mededingingsautoriteiten. Om meer effect te bereiken kozen we in de betonmortelsector voor een andere aanpak. We zijn dit keer in een vroeg stadium in contact getreden met marktpartijen om de problemen in kaart te brengen. En zijn we op zoek gegaan naar oplossingen die wel tot de gewenste gedragsverandering zouden leiden. Dat was een intensief traject, maar wel één met een positieve uitkomst. Uiteindelijk ontvingen wij van zeven aanvragers toezeggingen, en zij vertegenwoordigen samen ongeveer 110 van de 190 betonmortelcentrales in Nederland.

Een ander voorbeeld waar oog op het effect sterk speelt, is de zorgsector. Eerstelijns zorgaanbieders voelden zich onnodig geremd om samen te werken, uit angst hiermee de Mededingingswet te overtreden. Als dit betekent dat samenwerking die juist gunstig is voor patiënten hierdoor niet tot stand komt, is dat natuurlijk onwenselijk. Daarom hebben we besloten duidelijkheid over de toezichts-aanpak te bieden aan de sector, in de vorm van de Uitgangspunten Eerstelijns Zorgaanbieders. We hebben daar heel bewust ruimte willen geven aan samenwerking die in het belang is van de patiënt.

Daarbij hebben we duidelijk gemaakt dat zolang die samenwerking in de openbaarheid plaatsvindt en de betrokken partijen er naar tevredenheid uitkomen, ACM niet zal ingrijpen.

Het bieden van guidance aan marktpartijen in de vorm van richtsnoeren en handvatten, zien wij als een zeer belangrijk onderdeel van ons toezicht. Dit is ook nodig met het oog op de rechtszekerheid. Ook op dat vlak houden we in het vizier wat het effect is van ons optreden.

Voor duurzaamheidsinitiatieven zullen we zeer binnenkort vergelijkbare uitgangspunten publiceren. Hiermee willen we duidelijker maken welke ruimte ACM ziet voor samenwerking op het gebied van duurzaamheid, en op welke manier wij hiermee zullen omgaan. Bijvoorbeeld als het gaat om prioritering.

ii. Oog voor effect overall; afschrikwekkende werking

Dit zijn allemaal voorbeelden in specifieke zaken en sectoren. Maar oog voor het effect van je toezicht zal er ook moeten zijn over de hele linie van je optreden als toezichthouder. En daarmee doel ik op de vraag of er van dat optreden voldoende afschrikwekkend effect uit gaat.

Laat ik het hier nog maar eens duidelijk zeggen: handhaving zal altijd de hoeksteen van onze toezichtsstijl blijven. Want zonder dat afschrikwekkend effect, werkt geen enkele vorm van toezicht. Ik zie de einduitspraken van het CBb in de meelkartel-zaak ook als gunstig in dat opzicht.

Ook dit jaar hebben we in een aantal zaken boetes opgelegd. Dat deden we onder meer in het geval van de Koel-vrieshuizen, waarin we aan vier ondernemingen boetes oplegden van in totaal bijna 12,5 miljoen euro. Daarnaast hebben we in deze zaak ook 5 leidinggevenden beboet. Een belangrijke zaak binnen het thema Haven, één van onze prioriteitsgebieden. Ook onze veelbesproken anti-kartelcampagne is in het thema Haven succesvol gebleken.

Overige boetezaken en uitspraken komen later vandaag aan bod.

iii. Oog voor effect: Monitoren van effect van je optreden

Oog hebben voor het effect van je optreden betekent uiteraard ook dat je achteraf in de gaten houdt welke effecten er optreden in een markt of sector. Dit doen wij dus ook, vooral in de sectoren en thema’s die wij tot prioriteit hebben gemaakt in onze agenda.

Zo houden we in de gaten welke effecten er optreden nadat Booking.com eerder dit jaar haar voorwaarden richting hoteliers heeft aangepast door tussenkomst van meerdere Europese autoriteiten. Ook monitoren we de effecten van de Uitgangspunten Eerstelijns Zorgaanbieders. Wordt de ruimte die ACM heeft willen geven voor samenwerking in de eerstelijns zorg ook benut, en hoe?

ACM heeft ook onderzoek gedaan naar de kwaliteitseffecten van ziekenhuisfusies. De resultaten zijn bij u bekend: Ziekenhuisfusies leiden niet tot aantoonbaar betere kwaliteit zorg.

Nu had ik toevallig vorige week de kans 200 KNO-artsen te vragen wat zij verwachten voor de kwaliteit van zorg op het eigen werkterrein bij een fusie van hun ziekenhuis en een naburig ziekenhuis. Stemmend op anonieme basis verwachtte de meerderheid dat de gevolgen voor de kwaliteit van zorg beperkt zullen zijn. Een vijfde van de artsen antwoordde dat de kwaliteit beslist zal toenemen, terwijl een kwart juist aangaf serieuze risico’s te zien voor de kwaliteit.

Ik durf de stelling aan dat deze uitlatingen van 200 specialisten uit de zorgpraktijk de bevindingen uit ons onderzoek onderschrijven: ziekenhuisfusies leiden zeker niet ‘automatisch’ tot betere zorg. Als ziekenhuizen een beroep doen op kwaliteitsvoordelen, nemen wij deze dan ook kritisch onder de loep. Naast de kwaliteitseffecten, doen we ook onderzoek naar de prijseffecten van de ziekenhuisfusies.

iv. Oog voor effect: reflectie

Oog hebben voor het effect van je optreden leidt uiteindelijk tot reflectie. Die reflectie vinden we natuurlijk in de eerste plaats in uitspraken van de rechter over ons optreden. Bijvoorbeeld in de zaak Buma/Stemra, waarin de rechtbank Rotterdam constateerde dat de keuze van ACM voor een toezeggingsbesluit in die situatie doelmatiger was dan het opleggen van een boete.

Maar wij organiseren die reflectie ook zelf. Bijvoorbeeld op het congres dat in wij in november houden met de gepaste titel: Impact Assessment of Interventions of Competition and Consumer Authorities. Daarmee laten we zien hoe belangrijk wij effectmeting vinden. Eerder deden we ook onderzoek naar het effect van supermarktfusies op prijs en keuze voor de consument en naar effecten van twee telecomfusies in Nederland en Oostenrijk.

En uiteraard leren wij ook van discussies met marktpartijen en van discussies met u! Onder meer in onze levendige concentratiecontrole-praktijk, waar het nodige in geprocedeerd wordt. Ik noem bijvoorbeeld de Brocacef zaak. De voorzieningenrechter was in deze zaak heel duidelijk: met een vergunning op zak een remedie aanvechten kan niet. En een ander voorbeeld, zoals ik al eerder noemde, de beroepsprocedure tegen het fusieverbod in Albert Schweitzer-Rivas. Mijn collega Anke Prompers zal vanmiddag uitgebreid ingaan op de ontwikkelingen in de rechtspraak.

Ik zie hierin ook het belang van openbaarheid over ons werk. We zijn ons ervan bewust dat onze keuzes impact hebben voor vervolgprocedures, ook voor civiele procedures bijvoorbeeld.

Die discussies binnen en buiten de rechtszaal brengen mij bij het derde en laatste basisvereiste om als toezichthouder effectief te blijven in een veranderend speelveld, en dat is: zorgen dat je in verbinding blijft staan met je omgeving.

Ad 3) In verbinding blijven met de omgeving

Dat klinkt misschien vanzelfsprekend: Zorgen dat je in verbinding blijft met je omgeving. Maar die verbinding zoeken, op de meest effectieve manier, is tegenwoordig wel uitdagender. Omdat met het veranderende speelveld ook de verwachtingen van onze stakeholders veranderen. Dat zien we onder andere op het terrein van het thema Duurzaamheid. Maar we zien als gevolg van de digitalisering ook dat contacten met andere stakeholders intensiveren, zoals de Autoriteit Persoonsgegevens. En we krijgen er nieuwe stakeholders bij, denk bijvoorbeeld aan de ‘prosumers’.

Traditionele verbindingen volstaan daarbij soms niet meer. Om verbinding te houden met consumenten en ondernemingen, maken we daarom meer gebruik van beeld, en van sociale media en campagnes. Dat is wennen geblazen. Maar het is een onvermijdelijke ontwikkeling. Want waar het uiteindelijk om gaat, is dat je mensen weet te bereiken. En sociale media is daarbij niet meer weg te denken. Dit jaar hebben we daar bewust op ingezet, met een publiekscampagne waarin we echt specifieke doelgroepen hebben geprobeerd te bereiken via sociale media. Die campagne heeft het nodige losgemaakt. Ook bij u. Van scherpe commentaren tot ACM vliegenmeppers. Wat dat betreft ben ik blij dat ACM ook uw beroepsgroep tot innovatie weet aan te zetten.

Daarnaast was er natuurlijk onze Linkedin-actie binnen het thema Havens en transport, waarbij onze kartelinspecteurs 6500 Linkedin profielen in de Rotterdamse haven bezochten. Het ging hier niet om een opsporingsactie, want het doel van die bezoeken was informatief. Om duidelijk te maken dat de haven op de agenda staat, dat ACM informatie biedt over kartels en dat ACM open staat voor persoonlijk contact. Het resultaat was dat ACM letterlijk een gezicht kreeg in de haven, we veel ‘tegenbezoeken’ kregen op Linkedin, en de nodige concrete tips.

Die verbinding zoeken om effectief te blijven, betekent ook samenwerking zoeken. En die samenwerking zoeken we niet alleen met marktpartijen en consumenten. Het veranderende speelveld zal er toe leiden dat toezichthouders vaker samen optrekken. Zowel nationaal, als internationaal. Ik zou er bijvoorbeeld een voorstander van zijn als markstudies vaker in ECN-verband of bilateraal worden uitgevoerd. We hebben bijvoorbeeld gepleit voor meer marktonderzoek in dynamische markten met veel internationale spelers; denk aan online platforms. We willen begrijpen wat er speelt. Door gezamenlijk op te trekken, kunnen we efficiënter werken aan het verzamelen van relevante data, feiten en aan de empirische wetenschap. Vorige week nog heb ik voor hetzelfde gepleit in een panel-debat met Andreas Mundt (Duitsland), Dan Sjöblom (Zweden) en António Ferreira Gomes (Portugal), tijdens de presentatie van de "Preliminary Findings of the E-commerce Sector Inquiry" van de Europese Commissie.

IV. Afsluiting

Dames en heren, waar het uiteindelijk om gaat, is naar buiten blijven kijken, en naar voren blijven kijken. De ontwikkelingen die we nu zien zetten zich alleen maar verder door, en ACM zal daarin blijven mee-ontwikkelen en waar mogelijk voorop lopen. Die continue ontwikkeling beschouw ik als onderdeel van de kwaliteit van het toezicht. En die kwaliteit die bepaal niet ik, maar die bepalen wij samen; dat is onze gemeenschappelijke verantwoordelijkheid. En daarom is een congres als dit zo waardevol voor ons vakgebied.

Ik constateer in het toezicht een paradox die ook wel zichtbaar is in de politiek. Bij grote veranderingen, internationalisering, digitalisering etc. is er een neiging terug te vallen op vertrouwde grenzen, reflexen en maatregelen. Terwijl zich een fundamentele verandering voltrekt. Daar zijn geen pasklare oplossingen voor. Alle energie moet m.i. dan ook zitten in het duiden van de ontwikkelingen en het nemen van maatregelen die niet remmend zijn maar kansen en keuzes onverlet laten. Dat doen wij met vallen en opstaan maar wel met alle energie en talent dat onze organisatie bezit.   

Dank u wel